2009 年 6 月，隨著即將發威的夏日陽光，名古屋當地氣溫亦節節攀升著，這股熱力延燒到豐田市的 Toyota 總部內，醞釀著一股欣欣向榮的氣氛，因為汽車集團創辦人豐田喜一郎之孫，時年 53 歲的 Akio Toyoda 豐田章男，確定接任新社長一職。在此之前，Toyota 近年於全球車市的表現，與往年相較之下，並不算亮眼，2008 年甚至出現了少見的銷售負成長。此時此刻，Toyota 集團全體員工，都在期待著創辦人之孫能有所作為，帶領著集團力挽狂瀾，再度寫下新世紀豐田傳奇。

Toyota 在 2009 年 6 月 23 日所舉行的股東會中，正式通過由創辦人豐田喜一郎之孫、現年 53 歲的豐田章男，接任社長之職務。

然這股新官上任的氣勢不如預期長久，很快地商業市場的無情挑戰馬上向少東下達戰帖，而且更為殘酷地直指 Toyota 產品缺陷而來，正面打擊 Toyota 汽車最引以為傲的車輛品質。

危機發生：Toyota 召回事件簿

2009 年 9 月一輛乘坐著一家四口的 Lexus ES350 房車疑似發生腳踏墊卡阻油門，造成車輛爆衝車禍，車內乘客全數罹難。悲劇的發生引起全球車市的注意，同時美國政府相關單位始介入調查 Toyota 集團生產車輛的安全性。1 個月後，難辭其咎的北美 Toyota 分公司，為此發佈了重要安全警示通告，並針對特定車款進行召回改正作業。該單一事件於美國國內召回車輛高達 380 萬輛。然這一切就如同故事的楔子般，為 Toyota 接下來一年的風風雨雨埋下伏筆。

美國傳出了 Lexus 房車疑似爆衝案，讓一家四口的性命於車禍中喪生，此遺憾事件發生後，引起美國政府的高度關注，Toyota 汽車集團一夕之間面臨了偌大壓力，集團車輛的品質與安全問題受到挑戰。

2010 年 1 月，Toyota 突發性的主動發出 230 萬輛車輛召回通知。北美 Toyota 分公司副總裁 Irv Miller 表示，接獲少數通報案例，Toyota 車輛油門會有卡阻、延遲回饋的現象，造成持續的油門加壓，進而影響行車安全性，經過 Toyota 相關技術人員調查後，廠方決定主動進行召回。並於召回發佈後的第 5 天，破天荒的做出部分車款停產、停售之宣告，此乃全球車市少見的重大決定，意味著時間就是金錢的產線必須做出部分停擺，直接影響品牌生產與銷售量。召回的成本支出，亦同時隨著車數的增加向上攀升中。

油門卡阻召回事件爆發，Toyota 汽車集團遭受到前所為見的打擊，不僅全世界有百萬車輛等待召回外，並罕見的發出車輛停產、停售等通告。

2010 年 2 月，對 Toyota 科技極有象徵性意義的產品 Prius 油電混合車亦中箭落馬，同樣身陷召回事件內。日本 Toyota 表示第三代 Toyota Prius 車型，行駛在特定路面 (坑洞、顛簸或結冰路面) 時，ABS 防鎖死煞車之液壓系統會有延遲啟動現象，因此主動召回更新防鎖死煞車系統電腦程式。本次全球召回總數約達 40 萬輛。

代表 Toyota 節能科技展現的產品－Prius，在 2010 年 2 月同樣受召回影響，產品品質受到消費者質疑。而 Toyota 汽車集團表示，召回更新防鎖死煞車系統電腦程式後，煞車系統便可正常使用，本次 Prius 全球召回總數約達 40 萬輛。

雖然車廠主動發佈產品召回乃是負責任的做法，不過三起重大且連續的召回事件，讓 Toyota 汽車產品有缺陷、車輛會無預警爆衝的說法，在市場上大規模發酵，進一步重挫集團信譽與消費者信任度。替甫上任的豐田章男上了人生最重要與最殘酷的一課。其並於 2 月底與北美 Toyota 總裁 Jim Lentz，列席美國眾議院「能源暨商業委員會」與「監督暨政府改革委員會」所舉辦的聽證會，親上火線接受來自全球最大市場的質疑與監督。

北美 TMS 總裁兼營運長 Jim Lentz，於 2010 年 2 月 23 日美國眾議院「能源暨商業委員會」所舉辦的聽證會上，仍表示 Toyota 對於車輛電子油門踏板結構具有絕對有信心。

然而這段時間市場甚囂塵上的傳聞甚多，在國外市場有來自四面八方的傳聞打壓，愈來愈多人開始投訴 Toyota 車輛有故障發生，如同連鎖效應般發酵著。而在日本，則另有不同的聲音力挺，國內部分媒體，報導著美國地區的政治陰謀論，因此在日本國內 Toyota 的銷售成績並沒有遭受到過大的打擊，不至腹背受敵。不過全球信譽與銷售量受到影響是不爭的事實，豐田章男列席美國聽證會的嚴肅過程、市場營造的緊張氣氛前所未見，Toyota 建立的汽車王朝，面臨了數十年來最大的挑戰。

美國國會聽證會的震撼

然身為集團負責人的豐田章男，在聽證會上一肩扛下所有應負責任，召修的車輛不僅該一一負責外，於此項危機中所研擬的全新組織－「Special Committee for Global Quality 全球品質特別委員會」亦於此刻誕生。該組織立意為讓經營決策更貼近全球各市場顧客，確保能夠直接聽到顧客的聲音，促使 Toyota 在研發及產品召回皆能夠快速地回應需求，同時讓顧客的期望能夠直接傳達給 Toyota 內各個品質單位以及產品研發單位。

2010 年 3 月 30 日，Toyota 集團由社長豐田章男主持下，首次召開 Special Committee for Global Quality 全球品質特別委員會，其本人表示將親自帶領全球團隊，重整產線生產品質，並設立全球品管監督小組，在各地區進行各項產品品質監控。

豐田章男與聽證會上坦承，Toyota 迷失在自我擴張，以極快的速度自我膨脹，忽略了創辦人安全→品質→產量三原則的優先順序。「這些重要原則出現了混淆，我們不能像以前那樣停下來去思考、作出改進，我們聽從客戶意見以打造更優質汽車的基本立場也有些動搖。我們過快的發展速度令 Toyota 無法培育自己的成員與組織，Toyota 應當認識到這一點。這樣的狀況導致今天要面對召回事件，本人感到遺憾，並曾經遭遇意外的豐田車主表示歉意。」

在一連串召回事件後，Toyota 回頭審視集團於近年來的擴張與過度自信，如今將回到初衷，重拾品質的信念，並在廠房掛上代表重視品質的傳統暖簾，時時刻刻提醒自己。

的確，Toyota 於 2000 年時仍為世界第三大車廠，全年銷售數據落後於亞軍 Ford 集團更與冠軍之 GM 集團相差有 260 萬輛銷售量。直到 2004 年，Toyota 的 670 萬年銷售數字，以 27 萬輛差距，首度超越 Ford 集團晉身亞軍頭銜。這股延燒的銷售氣勢，更讓 Toyota 於 2006 年奪下世界第一大車廠的寶座，年度拼下 880 萬輛銷售成績、生產了 901 萬輛汽車產品，市場擴張程度為歷年罕見。

轉機誕生：全新建立全球品質特別委員會

因此 Toyota 回顧召回事件與所應改正的車輛研發流程缺陷，並針對改正要點對症下藥。有許多批評聲浪來自於，Toyota 對於產品過度自信，因而忽略消費者的投訴聲音，在過往所有的召回決定都是由 Toyota 公司內部客戶品質工程部下達的。該部門確認車輛是否存在技術故障，決定召回的必要性。但是，近日的問題反映出 Toyota 缺乏客戶觀點，市場反應聲響無法直接上達天聽，現地現物的基本要求尚未履行，肇生與市場背道而馳的結果。

在全球品質特別委員會上，豐田章男表示，Toyota 對於生產產品過度自信，因而忽略消費者的投訴聲音，現地現物的基本要求尚未履行，肇生與市場背道而馳的結果。

未來，為了確保管理層能夠基於「消費者安全第一」的理念來做出負責任的決定，Toyota 利用「全球品質特別委員會」讓管理層能夠及時了解到客戶的意見。在這套系統中，每一個區域能夠獨立做出必要的決定，以配合每個市場所反映的意見。此外，Toyota 亦將建立品質諮詢小組，由北美以及世界上其它地區的車輛專家組成，降低 Toyota 做出錯誤決定的機率。

未來，Toyota 將以區域為單位，徵求各方相關領域專家進入全球品質特別委員會內。並利用 Toyota 與 Lexus 各地經銷系統，傳達安全用車資訊與車輛相關安全科技知識。

打鐵趁熱的「全球品質特別委員會」在 2010 年 3 月首次召開全球會議，該會議由豐田章男親自擔任主席，並由全球各地包含北美、歐洲、中國大陸、亞洲與大洋洲、中東拉美非洲地區與日本之 Chief Quality Officer 品管總指揮，構成委員會之組成成員，層級位階皆為當地市場社長級與品質相關人員，以劃分區域內外統整的現地精神，接收處理顧客意見與佈行 Toyota 中央之全球安全方針。

在經過此次召回過程中的車輛仔細調查與研究後，Toyota 將重新檢視廠內所有生產細節，包括從產品設計、生產、販售至後勤服務等部分，並於特定市場區域設立「Automotive Center of Quality Excellence 車質中心」，以培養廠內品質管理專業人材。

「全球品質特別委員會」主司調查全球 Toyota 車輛品質問題，下達車輛召修決策，同時一步步檢測由車輛設計直到製成的各項品質環節，甚至到販賣、售後服務端與人力資源培訓。TMC 表示委員會將思考顧客立場，以分處不同區域之消費者角度來設想產品安全與品質，同時強化內外溝通與確保組織透明化。

全球品質特別委員會實際運作

「全球品質特別委員會」乃建基於全球市場的跨國特別組織，那麼 Toyota 集團內原有的品質管理組織，則稱為 Quality Group 品質團隊，麾下分為「Quality Division 品質保證部」掌管車輛研究分析、車輛保固等業務。「Customer Quality Engineering Divison 顧客品質工程部」負責與消費者對口，蒐集市場產品問題。「Customer Relations Division 顧客關係部」負責蒐集顧客投訴與抱怨。Quality Group 品質團隊與「全球品質特別委員會」的關係類似於執行端與議會、資訊蒐集端。「全球品質特別委員會」所反應的車輛品質相關問題與討論結果，將由 Quality Group 品質團隊進行施行改善。

強化 EDER 的徹底執行

若說「全球品質特別委員會」的誕生，建立了 Toyota 集團市場品質控管與資料蒐集的新路徑，那麼 EDER 就是其中的細則施行精髓。縮寫 EDER 代表著 Early Detection and Early Resolution，類似中文所表示的「早期發現、早期治療」。在治療之前牽涉到的準備動作，也就是「早期發現」，代表著「全球品質特別委員會」與 Toyota 內部「Quality Group 品質團隊」的重要任務，因此在資訊的蒐集與分析上，利用架設的 Toyota 全球客戶意見網、客戶抱怨與地區技術人員、經銷體系意見蒐集，全面整合往上層通報。

若是車輛的瑕疵無法避免，那麼就應對危機處理與事後補救有更完善的計劃，未來將以 Early Detection and Early Resolution 的施行方式，展現快速反應的產品召回與檢討執行。

當世界各地有車輛問題發生時，Toyota 地區經銷會首先派出專業人員進行現地現物的初步調查。在經過報告整合後，資訊將散播在 Toyota 總部如品質分部、研發中心、生產組裝廠等各相關單位，進行統整式的快速反應。無論就車輛缺陷、車輛召回、協力廠商的零件品質等，皆可快速進行反應。EDER 的執行效果，在 2010 年 10 月所發佈的 Toyota、Lexus 部份產品，煞車總泵末端橡膠皮碗組瑕疵召回事件中展現效率。Toyota Quality Division 品質保證部部長宮本真志表示，本次召回事件由瑕疵發現到召回執行，節省了 3 成的運作時間，這正是 EDER 的實踐成果。

當世界各地有車輛問題發生時，Toyota 地區經銷會首先派出專業人員進行現地現物的初步調查。在經過報告整合後，資訊將散播在 Toyota 總部如品質分部、研發中心、生產組裝廠等各相關單位，進行統整式的快速反應。

每天在馬路上看見南來北往的繁忙車輛，讓我們都忘記了汽車產品有多麼複雜與精密，每一吋零件的微小瑕疵，皆有可能造成機械運作失靈。車輛的召修難以避免，這同時也是車廠責任的展現，那麼致力於召修過程的迅速確實與車輛研發生產時的錯誤避免，成為實際與相對重要的部分，接下來的 2 個章節，我們將討論到 Toyota 車輛研發與生產過程的品質管理與安全設計，並藉由親臨 Toyota 名古屋總部、東富士技術中心的實地採訪，深入淺出地介紹 Toyota 車輛打造的品質與安全。