撰文:張為揚,攝影:Toyota、李任翱 (製表)
2010/11/29,點閱 66,249

豐田生產系統(Toyota Production System,TPS )又名豐田式生產管理(Toyota Management),是日本Toyota汽車副總裁Taiichi Ohno大野耐一所建立現代化生產管理模式,不但結合了豐田集團的Just in Time(簡稱JIT)即時管理系統與Kanban看板管理兩大系統,且加入高度自動化生產與生產制度落實與規劃,並已逐漸發展成一套完整包含企業經營理念、生產單位組織、物流及品質管理、成本控制、程式庫存管理和生產單位管理的作業體系,能夠有效降低企業的生產成本、提高生產效率,且逐步改善產品的生產品質,是目前最受矚目的企業管理理論之一,也是今天所有管理階層及管理學院學生都需要深入了解的必修科目。

單1目標,2大基礎

豐田生產系統是Toyota副總裁Taiichi Ohno大野耐一所建立的生產管理模式,結合了JIT即時管理系統與看板管理,也是讓Toyota汽車成為世界第一的重要關鍵。

豐田生產系統的原理與架構,其實說穿了一點也不復雜,就是透過豐田集團著名的Just in Time(簡稱JIT)即時管理系統與Kanban看板管理兩大系統,並以大量自動化生產模式,降低生產成本、提高效率,並逐步提更產品水準。


如同我們在前一篇文章中所提,Just In Time即時管理系統,是一套以「生產準時」為最高準則,透過「看板」居中協調,並由產品端向原料端提供需求的生產方式,所以能夠有效減少生產成本的管理系統,可以永遠只保持適當的原料與成品在庫,在恰當的時候生產出數量剛剛好之成品,嚴格控管「浪費」的產生,且比一般傳統單一產品大批量的生產方式,更適合市場規模較小或需求多樣化的市場。

豐田生產系統除了能夠協助管理階層更輕鬆地掌握成本,由於生產線上的員工也被賦予了「自主管理」的任務,所以只要發現產品品質或機械與「看板」(圖中央上方吊掛的紙張)所記載的內容不同時,都可以立即決定停機、排除故障,以避免生產出瑕疵品、造成成本的浪費。

而且除了能夠協助管理階層更輕鬆地掌握成本,由於JIT在規劃生產線時,生產線上的員工在控制每日產能與需求時,還被賦予了「自主管理」的任務,所以只要一發現產品品質、數量或機械發生異常問題時,任何人當下都可以立即決定停機、察看,主動排除故障,解決問題,以避免生產線上產生多餘的浪費,並讓工作更有效率。

設立目標,貫徹14原則

也由於Toyota汽車的豐田生產系統不僅成功地讓它們有效的減少生產成本,且所生產出來之各式產品,在消費者的評價與客戶滿意度調查中,也一直擁有不錯的回應,甚至讓原本僅是「日本第一」的Toyota,逐步成長成今天的「世界第一」,並吸引國內外各大管理學院紛紛開課研究箇中奧秘,美國知名工業工程管理學教授 Jeffrey Liker還將其生產線的管理理念,重點式的歸納成14項原則。

豐田生產系統14原則

原則1:

企業經營與生產線需設立長遠目標
 

  • 儘管大野耐一所提出之豐田生產系統的終極目標是降低生產成本,但他也認為,企業雖然要盡力降低生產成本,但降低成本絕非短期目標,而是應該將它視為公司長遠的政策,所以就算短期目標可能會產生一些浪費,但若是能夠促進公司的永續成長,部分成本的發生是可以被允許的。

     

原則2:

採用「向前的生產流程」
 

  • 與一般生產流程不同,豐田生產系統改變了傳統生產過程從原料開始的工序,改以根據當天預期所需完成的產品產量而向前規劃工序,不但能夠減少原料庫存,更重要的是,能夠讓生產單位明確地掌握產量及生產進度。

     

原則3:

建立流暢的作業流程
 

  • 所謂流暢的作業流程,就是透過良好的安排及規劃,把生產線上工作人員及工作站間的閒置或等候時間降至最低,不但能減少人力的浪費,還能提高工作效率。

     

原則4:

工作均衡化
 

  • 想要創造一個流暢的作業流程,最重要的便是讓工作均衡化,因為若工作負荷比重不均,各工作站工作時間便會產生落差,也會使得生產線上發生閒置或中斷,自然會出現人力或生產機器的浪費。

     

原則5:

發現問題,即時暫停

  • 讓每個生產線上的員工在發現問題時都可以讓生產線立刻暫停,其實是豐田集團創辦人豐田佐吉觀察紡織機運作後所留下來的觀念,因為若有一根線斷掉而沒有員工發現的話,紡出來的布匹其實都是瑕疵品,形同浪費。所以豐田佐吉才發明了「安燈」(andon)制度,當有員工發現生產線異常時,立刻發出訊號、停機,才能減低不良品出現的機會。
  • 這項發明後來也被導入Toyota汽車,成為豐田生產系統的主要一環,所以生產線上發生問題時,所有員工都有權立即停止生產線,解決問題,以有效減少因瑕疵品所產生的浪費。

原則6:

工作標準化

  • 工作標準化雖然會讓工作內容有點單調,但相反的,工作內容標準化,卻能夠讓員工持續改善工作的方法,並有效減少錯誤產生的機會。

     

原則7:

借重「看板」

  • 儘管電腦普及後,「無紙化」作業已成為許多企業內部的目標,但在豐田集團內,他們卻堅信員工需以看板上所記載的生產內容為依歸,所以在豐田集團的生產線上,到處都有以紙或木板做成的看板在流通,所以一但工作站內的員工發現半完成品與看板上所記載的有所差異,便能夠很快地發現其中的錯誤,並加以除錯,降低瑕疵品產生的機會。

     

原則8:

採用最適當的生產技術

  • 與機器相比,人是較容易發生錯誤的,所以企業應該應該提供員工經過反覆測試、較不容易出錯,最適當的生產方式 ,而不是讓員工自己在錯誤中找出適當的生產方式。。

     

原則9:

培養真正了解企業文化的員工

  • 豐田生產系統還有一個成功的關鍵,那就是他們不喜歡從外部挖角,「空降」高階主管,而是喜歡從企業體內尋找了解公司內部文化的員工,並栽培他們,如此不但能夠讓員工更有向心力,也能讓企業體內的所有員工都能徹底了解豐田生產系統的文化與精隨,且在做決策時,能夠深刻體會決策是否與公司最高指導原則衝突。

     

原則10:

強調團隊合作

  • 由於豐田集團內部的員工都很了解豐田生產系統,且充分相信這套生產模式,所以員工們都相當團結,且願意執行豐田生產系統。所以在豐田集團工作的員工,總是都會以身為豐田集團一員為榮,願意無私的團隊合作,以企業成敗為己任,也才能有效地強化生產效率、減少問題的發生。

     

原則11:

重視合作夥伴
 

  • 豐田集團還會把擁有合作關係的企業體視為集團的延伸,並盡可能地在各方面協助它們成長,幫助他們降低成本、提高效率,甚或指導它們採用豐田生產系統,使集團與協力廠商的生產力皆能共同成長,創造雙贏的局面。

     

原則12:

親臨現場了解情況

  • 如果你不充分了解實際情況,就無法解決問題與作出改善,這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況,尤其是「現地現物」。不要只根據別人呈報的資料或電腦螢幕顯示的東西作出推論,遠距離地解決問題。
  • 在豐田集團,當生產線出現問題時,管理者第一時間通常就是得親自前往現場,藉由實際觀察問題的產生,研究解決之道;而不是只透過生產線員工口述,便輕易提出問題的解決之道,這樣才能減少二次問題發生的機會,真正徹底解決問題的發生。
     

原則13:

提出並解決5個W

  • 發生問題後,豐田生產系統內就會先針對問題提出5個W:Why、Who、When、Where與What,再透過集體討論的方式,在團隊內形成共識,再討論問題可能的解決方法。這樣的解問題方法雖然較花費時間,但卻可以從根本中找出問題,並徹底進行解決。

     

原則14:

不斷檢討,持續改善

  • 就算生產線運作正常、企業體持續成長,但在豐田集團內這樣卻是不夠的,因為豐田生產系統期望每個員工都能透過不斷的學習以持續成長,並時刻反省,甚至在生產過程中找出更適合的作業方法,協助生產線降低生產成本、提高效率,而這也是豐田生產系統的核心價值之一。

     

拜貫徹豐田生產系統所賜,今天的Toyota汽車,不但已是全球最知名、生產量最大的汽車品牌之一,採納這套生產管理模式的德國Porsche、國內生產Giant自行車的全球自行車龍頭產業「巨大」,也都有效地較過去降低了生產成本,並獲得了極大的成功。也難怪豐田的這套生產系統會成為當前最受矚目的企業管理理論之一,並成為各大企業體管理階層與各管理學院學生都必需花時間了解的必修科目。